L’analyse des Risques Psyco-sociaux :

Une action essentielle pour assurer la santé et sécurité des collaborateurs

Les RPS désignent des risques pour la santé des salariés qui sont créés dans le cadre du travail, à travers différents mécanismes sociaux et psychiques.

En 2021, la sécurité sociale a recensé 22 744  déclarations d’accident de travail ayant pour cause un TPS / RPS (Trouble Psycho Social / Risque Psycho Social). Cela représente 3,8% des accidents de travail ayant entrainés un arrêt et/ou une incapacité.

La mise en place d’une démarche d’analyse des RPS est donc essentielle pour prémunir ce risque qui peut avoir un impact négatif majeur sur les salariés et sur la performance de l’entreprise.

 

Que dit la règlementation au sujet des RPS?

 

Le code du travail n’est pas très précis concernant les RPS.  Il indique « juste » que l’employeur doit s’assurer de la santé et de la sécurité de ses salariés. « Article L. 4121-1 du Code du travail – L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».

Généralement, cette obligation est appliquée dans les entreprises via le déploiement du DUERP qui évalue les risques pour la sécurité, et intègre une ligne sur les « RPS » pour les risques liés au mental des salariés. L’analyse des risques psychosociaux se doit cependant d’être plus approfondie.

Deux Accords Nationaux Interprofessionnels ont été signés pour mieux orienter les actions à prendre par les employeurs pour mener une démarche d’amélioration et diminuer les RPS. Il s’agit de :
– l’ANI du 2 Juillet 2008 (Stress au travail)
– l’ANI du 26 Mars 2010 (Harcèlement et violence au travail).

Les objectifs respectifs de ces ANI sont d’aider les employeurs, les salariés et leurs représentants pour :
– accroître la sensibilisation, la prise de conscience, la compréhension du stress au travail et à l’égard du harcèlement et de la violence au travail,
– permettre de détecter au plus tôt les signes susceptibles d’indiquer des problèmes de stress au travail, et de mieux prévenir, réduire et éliminer les phénomènes d’harcèlement et de violence au travail,
– fournir un cadre pour détecter, prévenir, éviter et faire face aux problèmes de stress, d’harcèlement et de violence au travail.

 

Que peut-on intégrer derrière la notion de RPS?

 

Les RPS sont les Risques Psycho-Sociaux. Ils correspondent à des situations de travail dans lesquelles les salariés peuvent subir :
– du stress (déséquilibre entre la perception qu’une personne à des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face – définition de l’ANI du 2 juillet 2008)
– des violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel, conflit intense, … entre les collaborateurs de l’entreprise)
– des violences externes (insultes, agressions, menaces, … sur un collaborateur par une personne extérieure à l’entreprise).

Quelles sont les 6 facteurs qui peuvent engendrer des RPS?

 

Les RPS peuvent être causés par différents facteurs qui ont été classés en 6 familles (selon le rapport du GOLLAC) :
– l’intensité du travail et temps de travail (contraintes de rythme, objectifs irréalistes ou flous, responsabilités, instructions contradictoires et interruption d’activité, surcharges de travail, horaires décalées, …)
– les exigences émotionnelles (relation au public, contact avec la souffrance, nécessité de cacher ses émotions, peur de l’accident, violence externe, …)
– l’autonomie (manque d’autonomie dans la tâche, impossibilité d’anticiper, non développement culturel et accroissement des compétences, répétition et monotonie, …)
– les rapports sociaux au travail (mauvaise intégration, sentiment d’injustice, manque de reconnaissance, soucis d’inclusion, relations avec les collègues et la hiérarchie, manque de reconnaissance interne et externe, discrimination, harcèlement moral et sexuel…)
– les conflits de valeurs (conflits éthiques, qualité empêchée, travail inutile, …)
– l’insécurité de la situation de travail (absence de sécurité de l’emploi et du salaire, réorganisation ou fusion acquisition, mauvaise conduite du changement, …)

 

Quelles sont les impacts des RPS? Qui est concerné?

 

Les conséquences liées aux RPS sont multiples. Elles impactent les salariés et l’entreprise elle-même.
– Pour les salariés, ils peuvent entrer dans un syndrome de bore-out, burn-out ou brow-out, qui sont tous trois un épuisement professionnel ayant des causes différentes (voire opposées). Le bore-out un épuisement professionnel causé par un ennui chronique, provoqué par une sous-charge de travail ou l’enchainement de tâches monotones et ennuyeuses ; le burn-out est un épuisement causé par une surcharge de travail ou un surmenage de la part du collaborateur pour pouvoir répondre à des situations de travail exigeantes ; le brow-out est un épuisement causé par le sentiment d’inutilité de son travail ou une perte de sens, ainsi que différences des valeurs personnelles et celles que représente le travail.
Cela se traduit par des symptômes physiques, mentaux et émotionnels et peut entrainer des maladies cardio-vasculaires, des troubles musculosquelettiques, des troubles du sommeil, de la dépression, de l’anxiété…

– Pour l’entreprise, les conséquences peuvent être directes ou indirectes. Elles sont l’augmentation de l’absentéisme (si le salarié se met en arrêt maladie) ou l’augmentation du turn-over (si le salarié quitte les effectifs), une baisse de la productivité, la démotivation de l’équipe, la dégradation de l’image de l’entreprise, …

 

Comment mettre en place une démarche de RPS?

 

La mise en place une démarche de prévention des RPS peut se décliner en 6 étapes :

1 – Préparer la démarche
La préparation de la démarche est une étape primordiale qui consiste à cadrer le projet avec la mise en place d’un groupe de travail et la définition des rôles de chacun (animateur de la démarche [ressource interne ou externe à la société], membre du CSE, …), la caractérisation des unités de travail (correspond à un groupe de salarié qui réalise une même activité, occupe le même poste, sur un même lieu de travail), l’établissement du planning du déroulement du projet, l’élaboration de la grille d’évaluation.

2 –Montrer l’implication de la direction dans la démarche de RPS
La direction doit communiquer son engagement dans la réalisation de la démarche. Elle doit communiquer sur les objectifs et le déroulement du projet, avec les étapes prévues, pour que cela puisse être concret pour les salariés. Elle doit aussi montrer sa volonté à apporter des améliorations à son organisation et aux conditions de travail pour inciter la participation de tous.

3 – Analyser les indicateurs sur le fonctionnement global de sa structure, et sur la SST
Les indicateurs de performance et de résultats sur les données relatives à son organisation peuvent mettre en évidence des soucis. Les indicateurs doivent être analysés sur la durée et peuvent être comparés aux indicateurs des entreprises du même secteur d’activité. Leur tendance (évolution) doit être pris comme un signal d’alerte pour la direction afin d’analyser s’il y a un RPS en cours d’apparition ou pas.

4 – Analyser les facteurs de RPS par unité de travail
L’analyse sur le terrain auprès des salariés est essentielle car les RPS concernent l’individu « psycho » et les conditions de travail avec les autres « social ». L’analyse doit être réalisée par unité de travail car les risques diffèrent d’une situation à une autre. Faire une analyse globale ne peut pas permettre de faire une analyse pertinente, et une analyse individu par individu peut être trop compliquée à déployer et empêcher de tirer des conclusions.
Pour chaque unité de travail, l’animateur de la démarche doit réaliser un entretien avec plusieurs salariés en suivant la grille d’évaluation préétablie. Une synthèse peut être établi en fin d’entretien.

5 – Établir un plan d’actions
L’animateur doit ensuite, si possible avec les personnes interrogées lors de l’entretien collectif et leur hiérarchie, proposer des actions pour les situations qui ont été identifiées avec un risque. Le groupe de travail doit par la suite regrouper toutes les actions identifiées pour déterminer celles qui seront retenues (sans tenir compte de si elles ne concernent qu’une seule unité de travail ou si elles concernent l’ensemble de l’entreprise). Le groupe doit aussi déterminer les moyens nécessaires pour déployer les actions et les prioriser en fonction du niveau de risque, de la faisabilité, de l’efficacité estimé, … . Le plan d’actions doit à minima comporter la dénomination de l’action, un délai de mise en œuvre, des ressources mises à disposition (financière, matérielle…), un pilote.

6 – Suivre les actions et mesurer leur efficacité
La dernière étape de la démarche consiste à suivre la mise en œuvre du plan d’actions. Ce suivi doit être régulier et présenté aux membres du groupe de travail. Il peut aussi être communiqué aux salariés de l’entreprise dans l’objectif de transparence sur le projet.
L’efficacité des actions peut se mesurer de 2 manières : avec le suivi des indicateurs voir si leur tendance évolue dans le sens voulu par l’entreprise, et après plusieurs mois avec une nouvelle évaluation des risques psychosociaux.